Провинциальный рынок труда

Блюмин Павел Семенович () Блюмин Павел Семенович, 04 марта 2018 г., редакция 04 марта 2018 г.
Стоит ли нанимать сотрудников в большом городе, или разумнее отдать предпочтение провинциальному рынку труда? Этот вопрос наверняка задает себе руководитель, который задумывается о снижении расходов.

Читая вакансии, соискатель всегда думает о территориальном расположении будущего места работы. Этот вопрос особенно актуален для жителей крупных городов. Соответственно, если ваш офис находится в отдаленном районе, и до него долго добираться, у вас могут быть проблемы с набором новых сотрудников, и в некоторых случаях придется довольствоваться «тем, что есть».

Понятно, что избалованность соискателей, в данном случае, напрямую зависит от ситуации на рынке труда. Небольшие города кризисных регионов отличаются тем, что люди, зачастую, уезжают оттуда в крупные регионы на заработки. Для оставшихся там жителей обычно не составляет труда добираться на работу полтора часа на электричке с несколькими пересадками, вставая в 4 утра. Да, многие в столицах так же добираются на работу каждый день, однако, размер уровня оплаты труда в провинции будет в десятки, а то и в сотни раз ниже, а мотивации в виде перспектив и карьерного роста вовсе может не быть.

В этом случае на помощь приходит аутсорс, конечно, когда это возможно. Колл-центры, компании, занимающиеся разработками, отделы маркетинга могут быть расположены в любом месте, где не существует языкового барьера. По сути, это касается любой деятельности, которая может происходить в офисе без непосредственного контакта с клиентом.

Самое главное для этого – важно правильно выбрать регион: обращайте внимание на часовой пояс и местные особенности. Для колл-центра, работающего в стандартные часы по Москве, может быть критично расположение, например, в Украине, и дело здесь не только в языковых особенностях. Хотя, как вы, наверное, знаете, даже в восточной части страны есть некоторые проблемы с правильным русским произношением и письмом (это тема для отдельной статьи). Есть и более серьезные препятствия: Россия не переходит на зимнее время, соответственно зимой разница во времени будет составлять не 1 час, а 2, а это значит, что приходить на работу к 8 по Москве нужно будет в 6 по Киеву. Но, нанимая людей из провинции, мы делаем им подарок, поэтому можно не обращать внимания на такие мелочи (надеюсь, читатель понимает мой сарказм).

Вот, наконец, решение принято, и вы летите навстречу новым знакомствам или включаете скайп для он-лайн собеседования.

Способы набора персонала в провинции разнообразны, от объявлений в газетах и рекомендаций родственников до расклейки листовок в транспорте (кстати, один из самых эффективных методов). В последнее время соискатели из провинции все чаще размещают свои резюме на он-лайн досках объявлений, так как ищут работу вне своего региона. Поэтому они, как правило, изначально настроены наиболее скептически, имейте это в виду.

Конечно, современные реалии дают обширные возможности для удаленной работы, но при этом, не нужно забывать о том, что не все виды деятельности пригодны для фриланса, особенно «надомного». Например, программисты, в большинстве своем, будут благодарны за возможность спокойно трудиться на дому, причем делать это гораздо эффективнее, чем в офисе.

Несколько иное – отдел продаж или отдел «послепродажного сопровождения». Среди великих продавцов по телефону, конечно, есть немало высоко дисциплинированных гениев, которые могут оформлять многомиллионные сделки, не вставая с дивана в домашних тапочках. Однако давайте смотреть правде в глаза: для такой самодисциплины нужна и соответствующая мотивация.

Рядовой продавец с заработной платой в 10-20 тыс. рублей, а именно на такую или меньшую заработную плату мы рассчитываем, обращаясь в регионы, не будет эффективно работать не только на дому, но и в офисе. Любой работник сферы продаж требует постоянной эмоциональной подпитки, его нужно постоянно мотивировать, направлять, подставлять плечо, если хотите. Идеальной формулой взаимодействия в данном случае будет наставничество.

Как правило, схема выглядит так:

1. Куратор приехал, провел интервью, замотивировал – у сотрудника горят глаза, он готов свернуть горы (конечно, если куратор способен на такое, часто и этого не бывает);
2. Куратор провел месяц с продавцами, выделил старшую с самой большой… потенциалом – сотрудники постепенно привыкли к пониманию, что от них ничего не зависит, но пока еще рассчитывают на достойный заработок;
3. Куратор уезжает, но проводит еженедельные скайп-сессии со старшим. Первая волна очарования идеей, продуктом или организацией постепенно спадает и начинается рутина. Зарплата пока еще радует, но появляются недовольные перешептывания за спиной старшего;
4. Проходит несколько месяцев, но продажи постепенно уменьшаются, при этом все показатели отчетности близки к стандартным. Сотрудники начинают ссориться, образовывать неформальные группировки, все больше выражать недовольство чем угодно, от уровня зарплаты, до температуры воздуха в офисе. Старший, при этом, продолжает говорить куратору, что все в порядке и никаких проблем нет (а зачем ему ставить под сомнение свою компетентность как руководителя?);
5. Начинаются первые увольнения – сотрудники постепенно понимают, что могут получать деньги, не сильно напрягаясь, делая (или не делая) план и получая за это оклад или премию. Они окончательно потеряли идею и погрязли в бытовых проблемах, как следствие – часть из них уходит сама, на более интересную работу, а кого-то выживают другие сотрудники;
6. И, наконец, кульминация – продажи стремительно падают, и куратор (возможно, получив распоряжение свыше) приезжает в офис, проводит интервью для всех сотрудников и узнает, в каком состоянии находится отдел. Спасти ситуацию, как правило, может только расформирование отдела и попытка начать работу с нуля.

Конечно, картина плачевна, но если речь идет об отделе продаж, никогда не поздно все исправить. Отдел можно восстановить за более-менее реальный срок, после чего попытаться реабилитироваться в глазах клиентов. Если же такая ситуация наблюдается в отделе сопровождения, скорее всего, вашей компании будет нанесен огромный ущерб и, возможно, большинство клиентов, как и свой имидж, вы уже не вернете.

Как выглядит идеальная картина:

1. Куратор набирает команду, руководствуясь профессиональными качествами, а не личными симпатиями – это можно делать и удаленно, но аккуратно, не затягивая, так как время может размыть первоначальное очарование вашей компании;
2. Куратор самостоятельно и на месте обучает первых сотрудников;
3. В течение испытательного срока (не менее 2-3 месяцев) куратор находится непосредственно в кабинете, работая вместе с сотрудниками, наставляя их, общаясь со всеми представителями отдела, подсказывая и помогая решать ключевые проблемы;
4. Куратор еженедельно проводит собрания (в идеале 2 раза в неделю) – в начале напутственное обращение (пятиминутка), в конце собрания – итоги;
5. Раз или два в месяц куратор проводит дополнительные тренинги по продукции, а также правилам взаимодействия внутри компании и с клиентами;
6. Ближе к концу испытательного срока куратор выбирает из группы старшего с тем расчетом, чтобы количество подчиненных у каждого из них не превышало 5 человек. Основная функция старшего – наставничество и осуществление взаимодействия группы с куратором;
7. После отъезда куратору очень важно поддерживать связь с сотрудниками и взаимодействовать с отделом хотя бы первые два месяца, контролируя работу старшего;
8. Куратор должен продолжать проводить тренинги и собрания, общаться индивидуально с сотрудниками и выяснять ситуацию в коллективе – это можно делать при помощи скайпа или обычного телефона – главное, не отпускать ситуацию на самотек.

Проще всего добиться адекватной работы и не тратить впоследствии время на обучение и правки ошибок, прописав внутренние правила и регламент их внедрения в работу офиса. В качестве награды за усилия вы не только получите эффективный и недорогой инструмент решения задач, но и дадите людям шанс работать в любимом городе.

Итак, для того чтобы наладить работу в удаленном филиале, нужно помнить следующее:

1. Выбирайте ответственных и харизматичных кураторов;
2. Дайте им время 'развернуться' и 'повариться' в филиале;
3. Четко формулируйте внутренние правила и регламент всех деловых процессов. Разработайте корпоративный стандарт;
4. Когда филиал начнет работать самостоятельно, контролируйте его деятельность, вникайте во все внутренние вопросы и не забывайте проводить тренинги;
5. Всегда будьте человечны и ориентированы на сотрудников, ведь только заинтересованный в своей работе человек сможет стать «клиентоориентированным».

Разумеется, в процессе создания удаленного филиала возникает множество разных нюансов. Если у вас есть вопросы, буду рад ответить на них, так как имею богатый опыт в этой сфере.



Ранее публиковалось на e-xecutive
Ответить
Ответить в теме

Сообщение будет активировано на сайте после проверки модератором

Ваше имя*: